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永大智慧分享｜从“看得见的成本”到“看不见的成本”（中）

2014-09-09 13:07:00 | 来源：自主

员工不全力以赴的成本

员工是不是全身心地投入到工作中，结果是完全不同的。有些白领员工上班从不迟到，也不早退，但是就是不用心做事，处于应付公事的状态，既不犯错误，也不做违规、违法的事情，就是出工不出力，这是很多企业都无法计算的巨额成本。你说他不干活吧，他每天都在工作，你说他干活吧，却没有全力以赴。如果企业里仅有极少数人这样做还不可怕，可是这种病会传染，其他人会看在眼里，久而久之就会向这样的人看齐，自己也不好好干了，因为干好干坏一个样，不全力以赴照样可以混日子。这种情况会像癌细胞一样逐渐扩散到全身，原来健康的细胞会逐渐恶化、恶变，不仅使企业的效率、质量大打折扣，还会直接影响员工的士气，进而影响企业的业绩，拉高企业的成本。

为什么好端端的员工会学坏？这是很多人百思不得其解的事情。其实，绝大多数员工进入一家企业后，都会抱着好好做的想法，希望做出一些成绩来。但是进入公司观察一段时间之后，他们会根据情况进行自我调整，他们要看这家企业是如何对待员工的，包括上进的员工、做出成绩的员工、不好好干的员工、没有业绩的员工。如果企业对待员工像家人，他们也拿企业当作自己的第二个家；如果他们发现企业只是在利用他们，并不把他们当作自己人，他们就会采取“你不仁，我不义”的对策，进入混日子的状态。有能力、有良心的可能会选择离开，而没有能力，也没有良心的就选择“混”，结果自然是双输。

再往深层次挖就不难发现，我们必须回答一个最基本的问题：员工为谁而努力工作？员工为什么要努力工作？这是绕不过去的核心问题，但是很多管理者却没有认真思考过，更没有形成一个标准答案。其实在市场经济环境中，讲究的是利益的平等交换，每个员工都是为了自己的个人利益而努力奋斗。一个好企业就是要把员工的个人利益与企业长远利益挂钩的企业，让员工在为自己的利益而努力工作的同时，为企业作出了贡献，实现了双赢。这就是我反复强调的管理的真谛，好的企业无疑都是想通了这个道理。

那么解决问题的途径是什么？要想让员工全力以赴，努力工作，就必须理解员工想要什么，这是“以人为本”最基本的动作。其实员工想要的无非就是这样几个东西：能学到东西，能不断进步，能挣到比同龄人更多的钱，努力工作的话，可以凭本事获得晋升，能得到上司和老板的尊重与信任。所以说，管理员工并不难，调动员工的积极性也很容易，关键是要学会“琢磨人”，确切地说就是笼络人心，经营人心。

记得很多年以前，有一家民营企业的员工，因为对老板和上司不满，在离职前做了一件事：他是一个质检员，负责西装的质量检验，他为了发泄不满，在一批西装的腋下都剪了一个口子。这批货经过几个月的时间从厂里到了经销商那里，又从经销商到了店铺，最后卖到用户那里，等到用户穿上的时候才发现腋下有一个口子，于是出现了大批退货，既给企业造成了巨大的损失，也对企业形象、企业信誉造成了伤害。等到企业得知这件事的时候，那个人已经离职几个月了，找不到了。

员工不具备工作技能的成本

俗话说，玉不琢，不成器。同样的材料，经过不同的处理会成为不同的成品，一块石头可能会成为价值连城的精.品，也可能成为毫无价值的普通石头。中国企业已经能批量制造世界级标准的产品，但是却不知道如何才能批量制造世界级标准的人才。因为过去我们没有再这方面下工夫，大多数企业都是采用拿来主义，愿意花费巨资培养员工的企业少得可怜。大家都想图省事，从同行业的其他企业挖人，但是挖来挖去才发现没有多少合格的人才，有的仅仅是经验，而不是专业技能。有人说了，我花了钱培养员工，他们学了本事就跑了，这不就等于给其他企业做嫁衣了吗？这是最普遍的想法，却也是最错误的想法。

培养员工和防止员工流失是相互关联的两件事。我们说，培养员工一来可以提高员工的技能，懂得如何做人做事；二来可以提高黏性，让他们静下心来好好干；三来可以提高员工的忠诚度，员工一旦适应了企业的文化就不愿意往外跑。可以说，员工培训好的企业，员工素质就高，业绩就好，员工离职率就会比较低。所以企业要在向心力上做文章，想办法提高吸引力，让员工舍不得走。

过去这些年，只有跨国公司和国内很优秀的大企业培养了一批合格的职业经理人和专业的白领员工，其他企业都没有在这方面做足文章。很多中小企业的老板往往注重自身的学习、深造和提升，他们喜欢参加一些更新理念的活动，喜欢听名人的演讲，喜欢娱乐式的体验，至于是否能学到真功夫就是另外一码事了。虽然中小企业的老板喜欢学习，却不愿意把钱花在经理人和基层员工身上，以提高他们的工作技能。这种市场需求导致了中国培训业的畸形发展，传播理念的偏多，侧重于技能的太少，很多培训确切地讲不是培训（training）而是论坛（seminar），因为培训需要参与，需要练习，需要实战演练，而不只是坐在下面听一听，讨论一下就完了。其实，员工技能的培养才是培训业的头等大事，只有员工具备了工作技能，企业的效益才会提升。

大家想一下，把没有受过任何训练的战士直接送上战场的话，会怎么样？不用问，伤亡一定会很大，这就对整个团队的士气有打击，会令军.队失去信心。不训练员工表面上看是省了钱，实际上却是极大的浪费，因为员工不具备相应的工作技能，会出现很多低端的问题，而且还会反复出现，给企业造成巨大的损失。我们知道，不管是次品率高还是错发货，都会蚕食企业有限的利润。企业在急需用人的时候适当地去挖一点人才过来当然无可厚非，但是不能只依靠这一条途径。企业必须自己培养人才，从学校里招聘没有经验的大学生，通过教给他们技能，使他们成为合格的员工。但是很多企业觉得挖人比较快，大家都不愿意要刚毕业的大学生，嫌他们没有工作经验，如果大家都不要这些大学生，那么他们到哪里去积累工作经验呢？很多空降兵都是开始时跟老板相见恨晚，老板委以重任，可是过不了多久就会发现存在很多问题，一旦挖来的人与上司（老板）失和，必然是人走茶凉，对双方都是伤害，而且让下面的员工看不到希望，更不卖力干活。

部门之间扯皮推诿的成本

过去几年，很多企业都想通过培训（确切地说是论坛）来改变经理人和员工的心态，从而提高执行力。因为有很多好的想法做着做着就走样了，可能没有办法按照计划完成任务，这时大家往往开始找借口，部门之间互相指责，推脱责任。这导致企业的业务受阻，耽误了宝贵的时间，结果无法兑现给客户的承诺，在企业内部也形成大量内耗。这个成本是难以用数字来精确衡量的，但却是一笔非常高的成本。为什么会出现这个问题？原因就在于分工不清，责任不明。

现代市场经济很讲究分工，因为一个人不可能什么都会做，必须通过与其他人配合，共同完成一项任务。但是如何把大家的思想统一，如何让大家有团队意识，不是光靠说服教育和思想工作就可以做到的，而是必须从利益驱动的角度来解决问题。

首先是设计动态的岗位责任书。明确一个岗位与相关职能的“握手关系”，即我对哪些部门负责，我需要定期输出什么结果，提供什么服务，交付什么材料，等等。同时我希望从哪些相关部门那里得到什么输入，得到什么服务，得到什么材料，等等。这样，整个公司的各个职能就可以用动态岗位责任书的方式串起来，形成一个完整的系统，理顺业务流程，让员工按照岗位标准要求，也就是“规定动作”去做自己的工作，尽量减少员工按照自己的喜好和意愿去随意发挥，避免形形色色的“自选动作”。

过去这些年，我帮很多企业设计过类似的动态岗位责任书，不过我只做总监这一层的。等我做完了总监的岗位责任书，等于就教会了总监如何做动态岗位责任书，由他们给自己的直接下属——部门经理去做动态岗位责任书，再由经理给每一个员工做动态岗位责任书。很多企业其实都有岗位责任书，不过拿过来一看才发现都是静态的，只谈了这个岗位应该做些什么工作，而且很笼统，无法考评，至于对其他部门有什么承诺，由谁来评估每一项工作往往都没有写清楚。从静态岗位责任书到动态岗位责任书是企业转型与升级的关键所在，一旦企业实施了动态岗位责任书，就可以解决很多跨部门的合作问题，减少“掉链子”的情况发生。不过企业不要再摸着石头过河了，第一次做的时候，一定要请专业的咨询顾问协助设计，等学会了以后下一次就可以自己做了。不过有些企业图省事，听到一个好建议就自己摸索着去实施，结果往往要付出不小的代价。（待续，下期更精彩！）

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