迅达电梯是进入中国最早的合资企业。其经历了上世纪80年代的辉煌，90年代的没落，以及00年后的重组，06年后的重新定位，08年后的快速发展。乃至今天在中国市场重新找到位置，在2013年实现中国区赢利并销售（包括售后销售）破百亿。

    在90年代中后期一直到05年，迅达一直被自己在中国市场的成功冲昏着头脑，一边是满是投诉的在用客户，一边是与日俱增的新兴市场。迅达也和他的竞争对手一样，一直试图在电梯需求量最大的住宅电梯市场取得成功，于是很多新产品未经工厂试验就减配出炉了，蜂鸟系列、elegant系列等等产品，很多寿命只有一年，在获取订单的同时，而市场投诉率也是与日俱增。而且最重要的是迅达引以为傲的扶梯居然也在这个时候遭到了上海地铁方的投诉并弃用。作为把亚太中心放在上海的国际大品牌，这对迅达管理层是一个很严重的打击。

    所以2005年以后，迅达的重心又逐步回调到高端电梯和扶梯上来，但10年的积习难改，一直到2008年，迅达中国一直处于亏损状态，而且行业口碑最差。在这个时候华南区的迅达却做的异常成功，广州珠江新城的建设，迅达成了最大的赢家，在400栋新建的高楼中，迅达占据了50%。甚至当日立的潘总找到富力的老总说情，要求富力在高端电梯使用日立，遭到了富力老板的反驳：日立属于低端的住宅梯品牌，而迅达是欧美高端品牌。正是这句话，证明了迅达在华南市场的成功，而同时也促使日立在随后调整了品牌策略。如今，在中国使用的进口电梯中三菱、迅达、日立分别是前三位的。

    迅达华南区的韩总也凭借其优秀的业绩入主迅达中国区的地区营运总经理。并把他的理念迅速普及到其他区域，所以2009年以来，迅达的定位非常明确，就是城市综合体和商超，以及附带的住宅和货梯市场。这个领域依然是今天市场最有利润的区域之一，很快迅达在中国区声名再起，并赢得了巨额利润，2013年迅达原亚太区总裁荣升全球总裁，韩总也被提升为中国区总裁。

    但新的诱惑一直在出现，08年开始的5年，是中国住宅市场井喷的5年。迅达也推出了3300、以及成本更低的3600。但是韩总始终在于诱惑做斗争，没有放弃当初的设想，这也是我们看到迅达的销售量不大，中国市场年销售台数在25000台上下，但销售额和利润却高的吓人。

    迅达的重新崛起，源于他对市场的重新定位，以及管理层不被住宅市场诱惑，不盲目求量。当然，迅达未来五年要实现新的突破，难度也是很大，或者对西继迅达控股并实现全面管理是一个最佳选择。但起码，迅达中国在过去的五年，为下一个五年奠定了良好的发展基础。