2012年，我国gdp增长7.8%，创下13年以来增长速度的最低。它标志着中国经济告别了年均10%增长的“黄金时代”，开始进入中速增长的“白银时代”。2012年，企业用工成本刚性上升、原材料价格高居不下，需求疲软、订单不足，“中国制造”经受了严峻挑战。
　　
　　2012年，我们西子人困难面前不退缩。我们万众一心、共同奋斗，电梯和锅炉产业的产品品质得到提升，航空制造业在投资和业务的培育方面也取得了进展，西子的销售额和经营利润创下历史新高。
　　
　　我要在这里，代表西子联合董事会，向辛苦了一年的全体同仁说声谢谢，谢谢你们，是你们的劳动你们的汗水你们的奉献，创造了西子的辉煌！
　　
　　2013年，我们西子怎么办？我的回答是：从品质到品牌，微观做品质，宏观创品牌，把西子制造提高到一个新阶段！
　　
　　一、品质就是市场

　　2013年，普通制造业企业面临的主要矛盾，仍然是产能过剩、订单不足，可是，怎样来获得订单，却有不同的战略。
　　
　　中国企业的传统做法，就是“低成本加工、低品质仿制和低价格竞争”，也就是“成本领先”的战略，在过去30年取得了一定成效，所谓“中国制造”，实际上是靠这种低成本战略作支撑的。
　　
　　那么，未来30年我们还能依靠“成本领先”打天下吗？回答是否定的。这是因为：1、劳动力和原材料成本持续上升，导致成本提高；2、知识产权保护和反倾销措施，直接限制大规模仿制和低价格竞争；3、随着收入提高，居民需求向中高档产品转移等等。所有这些因素，使得“成本领先”的战略难以为继。
　　
　　所以，我们必须转向另一种战略，转向“技术领先，高品质、高附加值”的“以品质取胜”的市场竞争战略。
　　
　　我讲两个案例：
　　
　　案例1  1870—80年代，德国产品开始大量出口，两大特点：一是品质低劣；二是仿冒英国。1876年在美国费城的世博会上，德国产品是“廉价劣质品”的代表。为此，1887年英国国会通过《商品标识法》，要求品质低劣的德国产品必须打上“德国制造”的标签后才能在英国销售。

　　德国人把这个法案看作是“德国的耻辱”，从而洗心革面，增加研发投入、开展技能培训，仅仅10年一举改变面貌，到1896年，不仅英国民众甚至英国上层社会也承认德国产品的品质是优良可靠。直到现在，“德国制造”还是品质优良可靠的象征。
　　
　　案例2   第二次世界大战后，日本经济百废待兴。美国管理学家戴明建议日本“以品质复兴日本，以品质赶超美国”。1951年开始，日本工业科技协会设立经营管理最高奖“戴明奖”，全面推行质量管理。20年以后，日本制造和日本的产品品质为全世界认可，日本也相应崛起成为经济强国。
　　
　　以史为鉴，品质可以占领市场，品质可以强国。只要做出了客户需要的高品质产品，牛奶会有的，面包会有的，市场会有的。一个大家熟悉的“产品创造需求”的极端例子，就是苹果手机。
　　
　　从西子从事的产业看，电梯台量的年增长率还保持在两位数（2013年估计新梯订单为60万台）；随着节能减排成为国家战略，余热锅炉设备供应及其工程服务的市场前景一片光明；至于中国的航空产业，更是一个产能不足的特殊市场！所以，我们坚决地转向“品质取胜”的战略，持之以恒地提升产品品质，满足客户的需要，市场订单不是问题。我坚信：品质能带来订单，品质就是市场！
 
　　
　　二、品牌创造价值
　　
　　为了提升产品品质，单位产品的成本有可能提高。在品质提升而品牌效益还未发挥出来时，短期内企业财务指标可能不好看。这也是许多企业不愿意在产品品质方面花力气下功夫的原因。
　　
　　另一方面，如果能够忍一时之痛，在一段时间吃些亏，但坚持品质标准不放松，坚持高品质地满足客户，那么慢慢地，企业会在行业内积累口碑、形成人气，久而久之，就会创出品牌。一旦形成了品牌，产品附加值的提升水到渠成，就能赚更多的钱。这也是“吃小亏占大便宜”，品牌创造价值的道理！
　　
　　下面我以瑞士手表为例，说明品牌战略的重要性。
　　
　　瑞士钟表拥有500百年的历史，1601年成立日内瓦钟表协会时，就有500家左右的小作坊。瑞士钟表以倒角、打磨，精雕细刻的加工工艺闻名于世，其中三问报时（小时、刻和分报时）、陀飞轮（克服地心引力偏差的齿轮传动装置，把误差控制在每年一秒以内）和万年历，是瑞士手表的三大标志。
　　　　
　　上世纪的60-70年代，瑞士手表受到日本电子表的冲击。1964年，此前17次独占奥运会计时的欧米茄被精工表击败，1970年瑞士天文台的计时比赛中，精工表也取得胜利。一时间风声鹤唳、地动山摇，瑞士手表的产量从8000万块降到3000万块，从业人员也从1970年的19万人下降到1984年的3万人。
　　
　　当瑞士手表行业遭受劫难的时候，瑞士人的女婿尼古拉斯·海耶克临危受命，他于1983年参与7家银行主导的手表业的重组，并出任而后称为斯沃琪集团公司的ceo。他认为，瑞士手表行业的技术依然领先，价格也不是问题，关键是分散经营、手工技术为主的瑞士手表，只有口碑，没有品牌。于是，他推出多重品牌的战略。在低端，他推出风格时尚、前卫和多元变化的电子系列表，反击日本电子表。在高端，他捍卫瑞士机械表的传统，进行了收购重组，旗下形成了宝玑、欧米茄等18个品牌，而且建设了高标准的机芯生产厂。与此同时，瑞士1992年颁布《商标原产地保护法》（2007年修改），规定只有同时符合“机芯在瑞士生产”、“组装在瑞士完成”和“生产检测在瑞士进行”三条标准的手表，才能打上瑞士制造标志。
　　
　　在海耶克的引领下，20年以后，瑞士钟表业凤凰涅槃、奇迹般地获得了新生。现在的瑞士手表业，斯沃琪、劳力士、历峰集团和lv四大公司、10来家独立品牌公司和500多家小公司形成了分工合作的生态链，以百达翡丽为代表的特级表、劳力士为代表的1级表直到斯沃琪4级电子表，高、中、低手表品牌秩序井然。2011年，瑞士手表出口总量为2，900万块，价值高达193亿瑞士法郎，出口表的均价为每块688美元。
　　
　　与此对照，2011年中国大陆出口手表6.8亿块，每块2美元；香港出口4亿块（实际也是大陆制造），每块15美元。中国手表共出口10.8亿块，价值只有20亿美元，仅仅是瑞士2900万块出口表的1/10。
　　
　　瑞士手表的故事告诉我们：简单加工制造，相当于挖铁矿，赚的是辛苦钱，吃力不讨好；做好品质，优质优价，挖的是银矿；以品质为基础，做成品牌，就能大幅度提升附加值，挖到大金矿！
　　
　　三、2013年怎么做
　　
　　西子从成本领先转向品质取胜，从品质到品牌，需要我们扎扎实实埋头苦干5年甚至10年。我的理想是，通过我们的努力奋斗，以后客户用到西子的产品时，有消费法国香槟、瑞士手表和德国汽车时的感觉！为了实现这个目标，2013年我们主要做以下几件事：
　　
　　1、 全面贯彻落实sha，争取1—2家企业成为金牌供应商；
　　2、 每家企业要确立标杆和赶超计划，获取细分行业领导（先）地位；
　　3、 加大研发力度，以技术和设计、以标准化来保证产品的品质；
　　4、 通过培训和技能竞赛，加大人力资本投入，培养一流的工人制作一流的产品；
　　5、 制定和实施品牌战略计划，譬如杭锅，要成为中国资本市场节能减排第一品牌。
　　
　　做到以上几条，西子的客观条件是具备的。最大的阻碍来自于原先的习惯，来自于低成本的路径依赖，来自于不愿改变老的观念，来自于不愿接受新的竞争方法。譬如我们推行sha，就有不少人说，我在奥的斯就学过。其实，这是错的。utc这两年发生了巨大变化。在2012年年底前离开奥的斯的，就没有学过sha里面的流程管理、资源管理等一半以上的内容。还有，utc花184亿美元收购古德里奇公司，收购罗罗在国际航空发动机公司股权并且进行重组等资本运作及其对世界航空制造业的影响，我们现在也不一定清楚。我们在utc这种工业巨人那里，还只学了一点点。所以，我们还是要坚持和发扬西子的优良传统，不断向世界500强学习，接受新观念、新事物。
　　
　　最后，西子是一个利益共同体。今天我们西子一万员工走到一起，一是有缘分，二是各有所需。所以，我们要做好这个平台，让汇聚在一起的股东、职业经理和工人都能在这个利益共同体，实现自己的梦想和追求。“和而不同，各司其职；各取所需，各得其乐”，明天的西子就能更加美好！